顺德某电器制造有限公司（基于保密承诺， 抱歉不能将公司名称列出）

该公司是一家中外合资企业， 主要的产品是专利产品——CD储存器，拥有一家模具厂、生产车间有注塑、丝印喷油、组装车间。产品50%内销，50%出口。有员工约400人。 在两年不到的时间内， 实现了年销售产值从1500万增长到8000万元人民币。 年利润从300万元增长到2000万人民币。

一、改善前现状：

1、  市场部根据订单和预测安排月生产生产计划下达生产指令给个生产车间，并根据订单的情况随时调整生产计划；市场部计划负责人抱怨车间效率太低， 根本不能达成计划的产能指标。计划就变成了摆设， 每天都要变才行，工作很难做；

2、  除组装生产线实施计时工资外， 其他工序生产员工实施计件工资；

3、  注塑车间为了提高生产效率， 根据月计划安排将相同模具生产的部件合并生产，有时还会与市场部经理沟通，将某些产品的预估产量加大，经常导致周转箱不够使用，仓库爆满。厂区的空地经常堆满等待加工的半成品。

4、  由于各车间要尽可能地并单生产保证生产效率，预留给组装工序急于出货的订单部件的生产时间很紧张， 加上设备、夹具、菲林，移印钢板，产品质量经常在关键时刻出现异常， 而一些急于出货的订单经常出现半成品供应不上的情况；组装线经常停拉。各部门经理经常需要为生产问题进行协调，市场部跟单人员追不到需要的货品时，各部门因为已经疲于奔命而效果不理想，相互指责，关系很紧张；最高管理层发现各部门都很努力， 但就是不能满足市场要求，非常困惑；

5、  市场部业务员反映他们的经销商由于市场波动，不敢一下子订过多货品，经常断货；

6、  出口业务部反应海外客户要求的新产品开发进度太慢， 客人都来了好几次了，但就是不能按计划完成。

7、  技术工程部经理觉得很委屈， 同时上马的新项目太多，开发人员已经是开足马力加班加点了，但还是不能满足要求， 很多项目只能仓促上马， 导致生产过程出现很多问题， 遇到有些情况下模具更改相当困难，影响模具寿命有时甚至报废。处理生产过程发现的问题反过来增加了工程部的工作量；

8、  基于过往的教训， 业务员在接受订单时经常会尽可能地将交货时间往后推。很多销售机会无法抓住。给仿冒产品提供了极好的销售机会。已经出现假冒产品了。每年用于打假的费用已经超过100万元。

二、改善方向和目标：

在不做大的前期投资的前提下， 提高产量，缩短产品开发和生产周期，满足市场需求。

三、改善手段：

1、  使用SDBR 和缓冲管理改善生产管理；

2、  推行5s， TPM， 质量管理体系和用PDCA的思路改善基础管理；

3、  用TOC关键链项目管理改善新产品开发质量和周期；

4、  在国内市场推行拉动式配销管理系统。

四、改善效果：

一）    我们最先实施的改善措施是SDBR和缓冲管理，主要包括： 设定缓冲大小，控制发料， 按缓冲侵蚀比例决定全厂的工作次序，关注不能准时发料的订单和监控工厂内长龙的出现。 及时采取措施确保各环节均能跟上唯一的次序。同时对薄弱环节进行改善， 在实施3个月后， 生产量已经翻了一番。在生产量得到改善的同时， 我们导入5s，TPM和建立质量管理体系。 六个月内， 取得如下成果：

l         产品直通率：由60%提升到90%；

l         生产周期： 由40天压缩到5天；

l         根据难度折算成标准产品的成品日产量： 由1500pcs提升到4500pcs（这是没有增加设备、模具和人员的前提下取得的。后来增加了一些模具和设备， 日产量达到11000pcs）

二）    配销系统改善：建立工厂仓库，并在北京、成都、广州、深圳等地建立区域仓库，每日收集每个二级经销商的销售量，系统控制各级仓库的库存，动态调节。形成了一个类似自来水系统的配销系统。配销系统的改善为公司的持续改善提供了很好的销售保障。销售量的增加使得公司在整个市场产品价格下降的情况下仍然取得非常丰厚的利润。

三）    产品开发：

我们使用关键链项目管理的原理，错开关键资源的负荷， 用缓冲管理确保每个项目都能按计划进行和完成，这项改善主要集中在技术开发部和模具厂展开， 在实施8个月后， 新产品开发周期由原来的3-4个月压缩到2个月左右。开发效率和质量有了明显的提高。